在人才選用議題上，不同企業領導人往往有不同的考量重點。本文從執行力、學習力及企業核心競爭力三個維度，探討如何選擇最適合的人才。
一、績效導向：重視即戰力
1. 台積電模式（張忠謀觀點）
強調即時貢獻能力，重視高階主管的自主責任擔當，並期待人才展現自信與企圖心。如果面試者的應徵動機是「我覺得在這家公司有很多學習的機會。」，代表他其實自身能力很有限，無法為公司創造價值。想要成為高階人才，首先要展現的是企圖心及個人表現。
2. 選才重點
高階人才的面試注重實際績效表現，以及立即性貢獻、重視領導能力展現等。
二、發展導向：重視潛力
1. 比起台積電這樣的大型組職，中小企業必須有自己的做法。畢竟無法提供大舞台，所以更加著重員工熱情與自學能力、採用開放式試用期評估、強調自主探索與問題解決。學習成長型的員工可以用更平易近人的方式摸索、進步，會是中小企業用人選材的方式。
2. 評估方式
定期簡報制度、觀察自主學習能力、重視解決問題的思維過程、關注創新思考能力等。
三、企業核心競爭力視角
1. 大型企業策略（如台積電）
● 擁有充足人才選擇空間、可從績效證明篩選人才、學習能力視為基本要求、重視領導力與即時貢獻
2. 中小企業策略
● 提供彈性發展環境、重視員工自主創新、培養差異化競爭優勢、願意投資長期培育
綜合以上討論的選才建議：
1. 依企業規模與性質調整
● 考量公司發展階段：不同階段所需要的人才絕對不會相同，在人才的選用上要考量到公司現階段的需求。
● 評估市場競爭態勢：市場競爭環境的變化將會越來越大、越來越快速，因此正確評估趨勢來選擇人才當下要具備的能力很重要。
● 配合企業文化特色：其實這塊反而需要慎重考慮，如果面試時只找相同氣質的人進入公司，反而未必是最好的結果；當然若選擇氣質完全跳脫企業文化特色的員工也不是好事，在磨合上可能會有問題。
2. 平衡短期與長期需求
● 衡量即時績效需求：現階段公司需要的人力當然是首要需要顧及，畢竟要解決公司當下的問題或急需改變的現狀，讓人才適材適用。
● 評估未來發展潛力：未來發展潛力也會是重要評估環節，依照公司發展願景與標的來規劃人才的配置更能長遠。
● 考慮企業轉型需要：時代在變遷、不轉型的公司就是等著淘汰，正確跟上轉型需求而選用人才會是務必投入的成本。
成功的選才策略需要整合考量執行力、學習力與企業核心競爭力三個面向。企業領導者應根據公司實際情況，在即戰力與發展潛力間找到最適平衡點，以建立持續成長的人才梯隊。
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